« Вернуться к списку статей
Существует шутливая поговорка: «Хорошие менеджеры заставляют работать подчиненных, плохие — выполняют работу сами». Действительно, грамотное делегирование полномочий нижестоящим исполнителям является одной из главных управленческих компетенций. Что мешает руководителям передавать часть своих обязанностей подчиненным? В данной статье мы поможем вам ответить на четыре классических вопроса делегирования: зачем? что? кому? как?
Зачем делегировать?
Вероятно, кое-кто из ваших менеджеров убежден, что самостоятельное выполнение рабочих задач отнимает у него гораздо меньше времени и энергии, нежели детальное инструктирование помощников, что и как тем следует выполнять. Найдутся среди них и такие, кто избегает передавать определенные участки своей работы «вниз» еще и потому, что данная деятельность является для них привычной и доставляет им удовольствие. Это действительно трудно — отказаться от работы, которая нравится. Постарайтесь, однако, убедить своих менеджеров получать удовольствие от других обязанностей. Например, таких, как развитие подчиненных, организация и контроль их деятельности. Достаточно распространенным барьером для делегирования является недостаток уверенности в профессионализме рядовых исполнителей. Как с этим бороться?Ваши менеджеры должны непредвзято подойти к оценке их опыта и потенциала. Порой руководители ошибочно судят о способностях подчиненных на основе одного-двух запомнившихся им эпизодов.
Наконец, многие управленцы склонны преувеличивать возможные последствия допущенных подчиненными ошибок. Чтобы сформировать реалистичный взгляд на вещи, вашим менеджерам будет полезно совместно с предполагаемыми исполнителями проанализировать возможные риски. Если они существенны — продумать и обсудить шаги по их минимизации. Помните: готовность взять на себя ответственность за ошибки подчиненных в делегированной работе позволит вам и вашим заместителям максимально рационально использовать собственное дорогостоящее время. Вы получите возможность сосредоточиться на решении стратегических задач, а также способствовать профессиональному росту нижестоящих сотрудников. Как оценить умение делегировать? Проанализируйте текущие задачи компании. Определите, кто и в какой степени отвечает за их выполнение:
Что делегировать?
Следующие шаги позволят вам и вашим помощникам определиться с теми задачами, которые действительно целесообразно передать вниз.
Критериями выбора конкретных исполнителей являются наличие у них соответствующего профессионального опыта, интереса к предстоящим задачам, а также потребности развития связанных с ними деловых компетенций. Сопоставьте предварительно отобранных кандидатов с важностью предстоящей задачи, ее сложностью и временем, необходимым для введения сотрудника в курс дела. Выберите наиболее оптимальную кандидатуру.
И еще несколько рекомендаций. Начинайте поиск потенциальных исполнителей с нижнего уровня вашей организации, продвигаясь снизу вверх. Если задача носит комплексный характер, постарайтесь разбить ее на более мелкие и простые подзадачи, часть из которых вполне можно перепоручить менеджерам среднего звена. Обсудите со специалистами, которым делегируете полномочия и ответственность, какие из делегированных задач они могут, в свою очередь, передать своим подчиненным. Присмотритесь к людям, которым вы избегаете делегировать. Проанализируйте причины своих сомнений. В случае, если основная причина — неготовность служащих к самостоятельному выполнению заданий, помогите им развить недостающие компетенции.
Как делегировать?
Одно из ключевых условий успешности делегирования — точное понимание исполнителем ожиданий руководства. Поэтому для каждого проекта или задания, которое вы предполагаете делегировать, определите, когда задание должно быть завершено, через какие промежутки времени вы хотите видеть отчеты о прогрессе, как должен выглядеть итоговый отчет по проделанной работе. Обсудите поручение с подчиненными и подробно ответьте на возникающие у них вопросы. Не прекращайте обсуждения до тех пор, пока не убедитесь, что у работников действительно сложилась полная ясность относительно предстоящих задач. В ходе реализации проекта также отводите время для периодических встреч с исполнителями, чтобы быть уверенным, что работа продвигается без серьезных сбоев и нарушений.
Часто исполнители избегают задавать вопросы и делиться с руководством проблемами, возникающими у них по ходу выполнения работы, боясь выглядеть некомпетентными. Одновременно с этим вы и другие менеджеры должны пресекать попытки так называемого «обратного делегирования», когда подчиненные в той или иной форме возвращают вам делегированные задачи для окончательного завершения или пытаются переложить на вас часть ответственности. Например, подчиненный сообщает менеджеру, что не знает, как завершить последний раздел подготовленного отчета. Несмотря на занятость, руководителю следует перебороть в себе искушение ответить: «Оставьте здесь, я это закончу», — иначе он рискует столкнуться с такой же ситуацией при работе над следующим отчетом.
Если служащий испытывает серьезные проблемы в процессе выполнения порученного, обсудите с ним ситуацию, активно побуждайте его предлагать собственные варианты преодоления проблем, поддержите намеченные им шаги. Если задача действительно не по плечу данному работнику и невмешательство в ситуацию чревато серьезными рисками, следует перепоручить задание более опытному профессионалу. В любом случае менеджер не должен браться за дело сам и переделывать делегированную работу, если уровень исполнения не соответствует его ожиданиям. Укажите подчиненным, что и почему вас не устраивает, попросите переработать задание.
От советов — к практике.
Справедливо замечено: каждый полезный совет рождает вопрос о том, как его практически исполнить. Развить у ваших менеджеров компетенцию делегирование помогут специальные развивающие программы. Прохождение менеджерами этих программ позволит вам оперативно решить три важные задачи:
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/85
« Вернуться к списку статей
Искусство делегирования
Существует шутливая поговорка: «Хорошие менеджеры заставляют работать подчиненных, плохие — выполняют работу сами». Действительно, грамотное делегирование полномочий нижестоящим исполнителям является одной из главных управленческих компетенций. Что мешает руководителям передавать часть своих обязанностей подчиненным? В данной статье мы поможем вам ответить на четыре классических вопроса делегирования: зачем? что? кому? как?
Зачем делегировать?
Вероятно, кое-кто из ваших менеджеров убежден, что самостоятельное выполнение рабочих задач отнимает у него гораздо меньше времени и энергии, нежели детальное инструктирование помощников, что и как тем следует выполнять. Найдутся среди них и такие, кто избегает передавать определенные участки своей работы «вниз» еще и потому, что данная деятельность является для них привычной и доставляет им удовольствие. Это действительно трудно — отказаться от работы, которая нравится. Постарайтесь, однако, убедить своих менеджеров получать удовольствие от других обязанностей. Например, таких, как развитие подчиненных, организация и контроль их деятельности. Достаточно распространенным барьером для делегирования является недостаток уверенности в профессионализме рядовых исполнителей. Как с этим бороться?Ваши менеджеры должны непредвзято подойти к оценке их опыта и потенциала. Порой руководители ошибочно судят о способностях подчиненных на основе одного-двух запомнившихся им эпизодов.
Наконец, многие управленцы склонны преувеличивать возможные последствия допущенных подчиненными ошибок. Чтобы сформировать реалистичный взгляд на вещи, вашим менеджерам будет полезно совместно с предполагаемыми исполнителями проанализировать возможные риски. Если они существенны — продумать и обсудить шаги по их минимизации. Помните: готовность взять на себя ответственность за ошибки подчиненных в делегированной работе позволит вам и вашим заместителям максимально рационально использовать собственное дорогостоящее время. Вы получите возможность сосредоточиться на решении стратегических задач, а также способствовать профессиональному росту нижестоящих сотрудников. Как оценить умение делегировать? Проанализируйте текущие задачи компании. Определите, кто и в какой степени отвечает за их выполнение:
- самостоятельно принимает и реализует решения, информируя вас о результатах;
- принимает решения, информируя вас о них перед тем, как приступить к их реализации;
- предлагает вам предварительные варианты решения, и вы производите окончательный выбор;
- выполняет поручение после вашего детального инструктирования, что и как делать.
Что делегировать?
Следующие шаги позволят вам и вашим помощникам определиться с теми задачами, которые действительно целесообразно передать вниз.
- Проанализируйте свою нагрузку и разложите конкретные обязанности по следующим «полкам»:
- сохранить за собой;
- разделить ответственность;
- делегировать вниз.
- Сопоставьте делегируемые задачи с объемом тех полномочий, которые вы предполагаете вручить исполнителям, используя следующую градацию:
- выполнять без согласований и одобрений;
- выполнять, периодически информируя вас о предпринимаемых шагах;
- выполнять только после вашей санкции.
- Определите масштаб делегируемых полномочий и сообщите об этом исполнителям. В ходе реализации порученного старайтесь определить, насколько точным оказалось ваше первоначальное решение: не слишком ли мало и не слишком ли много полномочий было предоставлено данным работникам?
Критериями выбора конкретных исполнителей являются наличие у них соответствующего профессионального опыта, интереса к предстоящим задачам, а также потребности развития связанных с ними деловых компетенций. Сопоставьте предварительно отобранных кандидатов с важностью предстоящей задачи, ее сложностью и временем, необходимым для введения сотрудника в курс дела. Выберите наиболее оптимальную кандидатуру.
И еще несколько рекомендаций. Начинайте поиск потенциальных исполнителей с нижнего уровня вашей организации, продвигаясь снизу вверх. Если задача носит комплексный характер, постарайтесь разбить ее на более мелкие и простые подзадачи, часть из которых вполне можно перепоручить менеджерам среднего звена. Обсудите со специалистами, которым делегируете полномочия и ответственность, какие из делегированных задач они могут, в свою очередь, передать своим подчиненным. Присмотритесь к людям, которым вы избегаете делегировать. Проанализируйте причины своих сомнений. В случае, если основная причина — неготовность служащих к самостоятельному выполнению заданий, помогите им развить недостающие компетенции.
Как делегировать?
Одно из ключевых условий успешности делегирования — точное понимание исполнителем ожиданий руководства. Поэтому для каждого проекта или задания, которое вы предполагаете делегировать, определите, когда задание должно быть завершено, через какие промежутки времени вы хотите видеть отчеты о прогрессе, как должен выглядеть итоговый отчет по проделанной работе. Обсудите поручение с подчиненными и подробно ответьте на возникающие у них вопросы. Не прекращайте обсуждения до тех пор, пока не убедитесь, что у работников действительно сложилась полная ясность относительно предстоящих задач. В ходе реализации проекта также отводите время для периодических встреч с исполнителями, чтобы быть уверенным, что работа продвигается без серьезных сбоев и нарушений.
Часто исполнители избегают задавать вопросы и делиться с руководством проблемами, возникающими у них по ходу выполнения работы, боясь выглядеть некомпетентными. Одновременно с этим вы и другие менеджеры должны пресекать попытки так называемого «обратного делегирования», когда подчиненные в той или иной форме возвращают вам делегированные задачи для окончательного завершения или пытаются переложить на вас часть ответственности. Например, подчиненный сообщает менеджеру, что не знает, как завершить последний раздел подготовленного отчета. Несмотря на занятость, руководителю следует перебороть в себе искушение ответить: «Оставьте здесь, я это закончу», — иначе он рискует столкнуться с такой же ситуацией при работе над следующим отчетом.
Если служащий испытывает серьезные проблемы в процессе выполнения порученного, обсудите с ним ситуацию, активно побуждайте его предлагать собственные варианты преодоления проблем, поддержите намеченные им шаги. Если задача действительно не по плечу данному работнику и невмешательство в ситуацию чревато серьезными рисками, следует перепоручить задание более опытному профессионалу. В любом случае менеджер не должен браться за дело сам и переделывать делегированную работу, если уровень исполнения не соответствует его ожиданиям. Укажите подчиненным, что и почему вас не устраивает, попросите переработать задание.
От советов — к практике.
Справедливо замечено: каждый полезный совет рождает вопрос о том, как его практически исполнить. Развить у ваших менеджеров компетенцию делегирование помогут специальные развивающие программы. Прохождение менеджерами этих программ позволит вам оперативно решить три важные задачи:
- оценить их желание и реальные способности делегировать;
- понять и преодолеть имеющиеся у них барьеры к делегированию;
- помочь им практически овладеть навыками эффективного делегирования.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/85
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
|
|
|
|
|
|
|