Ищем таланты!

Насколько, по вашему мнению, типична для России ситуация: руководство ищет кандидата на внешнем рынке, при этом наверняка в компании есть свои таланты, которые, не видя перспектив, в конце концов, покидают компанию?
Разные компании, в зависимости от стратегии и специфики бизнеса, ориентированы на разные способы привлечения новых сотрудников: кто-то ищет готовых «звезд» на открытом рынке труда, кто-то ориентирован на развитие и продвижение собственных работников.

Скажем, компании, проводящие активную экспансию на рынке, поглощая новые активы, вынуждены приобретать готовых кандидатов, т.к. процесс «взращивания» собственных кадров может потребовать слишком много времени. В свою очередь предприятия со специфической компетентностью, особенно в производственной сфере, когда найти подготовленных профессионалов на рынке крайне сложно, напротив, ориентированы на поиск и продвижение людей изнутри компании.

Оба эти варианта имеют право на существование и нередко дополняют друг друга. Однако если говорить о тенденциях последнего времени, то сегодня большинство российских работодателей предпочитает, прежде чем идти на открытый рынок, поискать достойного кандидата внутри компании. Это связано в первую очередь с развивающейся «войной за таланты», которая характеризует сегодня российский рынок труда: ведущие компании активно конкурируют за лучших людей, кандидаты предъявляют к работодателям все более высокие требования. В этих условиях выигрывает тот, кто сумел выявить у себя талантливых сотрудников и удержать их, открыв перспективы для развития и роста.

В чем, на ваш взгляд, состоит философия управления талантами? Если в дифференциации, то не противоречит ли это славянской ментальности, и не создает ли это дополнительной напряженности в компании? Нужно ли пиарить такие проекты в компании?

Философия управления талантами основана на изменении уста?новок по отношению к персоналу — компания переходит от идеологии равенства к идее дифферен?циации, талантливых людей выделяют из общей массы, на них делают ставку, в них вкладывают инвестиции.

Наверное, можно сказать, что это в чем-то противоречит «славянской ментальности», однако было бы заблуждением говорить о существовании славянской ментальности российского реального бизнеса. Российский бизнес уже давно развивается скорее по западному образцу, где ценятся люди, способные добиваться наилучшего результата и приносить компании наибольшую пользу, а это как раз та цель, на достижение которой направлена система управления талантами.

Что касается внутреннего PR таких проектов, то, прежде всего, полезно донести до персонала идею о том, что организация намерена вкладываться в развитие и рост собственных людей, и это открывает перед людьми в компании большие возможности и новые перспективы.

Кто такой талантливый человек, по вашему мнению?

С точки зрения бизнеса, талантливый человек — это тот, кто способен за счет своих собственных внутренних особенностей и ресурсов помочь бизнесу делать прорывные шаги, добиваться наилучших результатов и не останавливаться на достигнутом.

В советское время существовало такое понятие как кадровый резерв. Что общего и в чем различаются такие понятия как кадровый резерв и управления талантами?

Мы выделяем два подхода: кадровый резерв (succession planning) и управление талантами (talent management). Кадровый резерв — это система замещений, которая нацелена на организацию (все позиции в организации должны быть своевременно закрыты преемниками).

В отличие от системы кадрового резерва, система управления талантами нацелена на человека. Ее суть состоит в выделении наиболее ярких, высокопотенциальных сотрудников и создании в организации условий для их самореализации.

В рамках системы по управлению талантами рост людей может осуществляться не только за счет их перемещения по карьерной лестнице, но и путем вовлечения в новые амбициозные проекты, предоставления новых зон ответственности и т.п. При этом организация, в свою очередь, получает отдачу от наиболее полного использования ярких идей, опыта и возможностей своего персонала.

Какова должна быть степень формализации процессов в компании, чтобы говорить о внедрении системы управления талантами?

Степень формализации процессов в компании мало влияет на внедрение системы управления талантами. Эффективность управления талантами как системы зависит главным образом от готовности организации к выявлению ярких людей и максимальному использованию их ресурсов. Если этот процесс превращается в формальность, если люди не получают реальной возможности для реализации своего потенциала, а компания не получает от сотрудников максимальную отдачу, значит, система работает неэффективно и процесс управления талантами налажен плохо.

Есть мнение, что программы по управлению талантами индивидуальны и поэтому обычно компании стараются их усовершенствовать в соответствии со своей спецификой. Вы согласны с этим мнением и есть ли в вашей компании своя специфическая система управления талантами отражающая специфику консалтингового бизнеса и вообще нужно ли управление талантами в небольших компаниях?

Базовое убеждение нашей компании звучит так: «бизнес делают люди». И к консалтинговому бизнесу это относится в полной мере. Консалтинг заждется на ярких, талантливых людях, ставка на персонал в нашем бизнесе особенно высока. Поэтому, безусловно, наша компания уделяет огромное внимание управлению талантами. Яркий человек всегда может сделать в «ЭКОПСИ» яркую карьеру.

Будучи достаточно большой компанией по меркам консалтингового бизнеса (у нас трудится 140 человек, из них более 80 — консультанты), мы ориентированы на выращивание «звезд» внутри компании и отстраиваем всю работу таким образом, чтобы предоставлять своим людям оптимальные возможности для роста.

В нашей компании действует проект «Интернатура», представляющий собой систему наставничества для молодых специалистов, которые приходят в «ЭКОПСИ» без опыта работы в консалтинге и обучаются профессии в ходе участия в реальных проектах. Лучшие вчерашние интерны продолжают делать карьеру в «ЭКОПСИ», успешно ведут собственные проекты и сегодня приносят компании неоценимую пользу.

Приходилось ли вашей компании участвовать в реализации подобных проектов? Среди каких компаний высок интерес к подобным системам? С какими трудностями приходилось сталкиваться?

Talent Management — одно из ключевых направлений нашей деятельности. В течение многих лет мы помогаем российским и международным компаниям выстроить систему управления кадровым потенциалом, создать модели компетенций и профили успеха, выделить потенциальных людей, сформировать и реализовать программы развития, удержать таланты в компании и поддержать новые назначения.

Из последних проектов, реализуемых в этой области, можно выделить проекты для таких предприятий, как: НК «Роснефть», ТНК-ВР, «Уралкалий», МТС, «Северсталь-Ресурс» и др.

Какие риски могут возникать после внедрения системы управления талантами?

Наш опыт показывает, что главные риски, которые могут возникнуть в ходе внедрения системы управления талантами, связаны с неготовностью компании в полной мере использовать полученные результаты. Важно понимать, что сам факт внедрения такой системы бросает вызов организации: выделение талантливых людей без обеспечения возможностей для роста многократно повышает риск их ухода. Человек, которого выделили, который осознал, как многого он может добиться, легче принимает решение о переходе в другую компанию. Чтобы иметь возможность капитализироваться на своих талантах, организация должна найти им применение, не ожидая освобождения подходящей вакансии.

Одной из первых компаний в России, которая стала использовать систему управления талантами, был ЮКОС (компания и во многом другом была пионером, например КСО). Но это не спасло ЮКОС от атаки со стороны государства и создается впечатление, что любую, даже самую крупную компанию можно уничтожить чьим-то росчерком пера. Вопрос, нужны ли тогда все эти современные проекты?

Наша компания принимала непосредственное участие в построении кадрового резерва НК «ЮКОС», и мы можем утверждать, что эта система себя оправдала. Многие из тех работников, которые были высоко оценены в «ЮКОСе» и включены в программу кадрового резерва, впоследствии сделали блестящую карьеру в российских и международных компаниях, занимают сегодня высокие должности и принимают ответственные решения. В сегодняшнем конкурентном мире ни одна компания не может рассчитывать на успех, не вкладываясь в людей, не делая ставку на своих сотрудников. В современном бизнесе ключевую роль играют именно люди с их новыми, яркими, инновационными идеями, и любые усилия бизнеса по выявлению, развитию и удержанию этих людей не напрасны.

Беседу вел Виталий Мазуренко, «Отел кадров» (Минск)

Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/460

« Вернуться к списку статей