« Вернуться к списку статей
Задача развития профессионально-делового потенциала топ-менеджмента актуальна для большинства организаций. Каковы пути ее практического решения?
Согласно статистическим данным наиболее распространенной формой обучения сегодняшних управленцев выступает получение дополнительного бизнес-образования, и в частности диплома МВА. Издержки подобного подхода к развитию очевидны: участие в таких обучающих программах отнимает у хронически перегруженных руководителей массу времени, при том что согласно результатам опросов выпускников Гарвардской школы бизнеса лишь 13-20 процентов изученного оказывается востребованным в их последующей практической деятельности. С этой точки зрения гораздо более экономичным и эффективным оказывается обучение «на рабочем месте», поскольку в самой работе заложен мощный развивающий потенциал. Как высвободить и максимально использовать этот потенциал?
Новый подход к бизнес-развитию. Последнее десятилетие все большую популярность завоевывает развивающая стратегия, получившая наименование коучинг (от англ. coach — наставлять). По сравнению с традиционным бизнес-образованием данный подход не только гораздо теснее связан с потребностями развития каждого конкретного руководителя, но и многократно экономичнее с точки зрения временных затрат. Как строится процесс коучинга?
Выделить потребности развития. Исходный вопрос — какие именно аспекты рабочего поведения руководителей подлежат развитию в том или ином конкретном случае. Развернутый ответ на данный вопрос вы можете получить в результате специализированной процедуры построения профиля успеха. Смысл построения профиля — выделение набора управленческих навыков и умений (так называемых бизнес-компетенций), необходимых для реализации задач, стоящих перед данным руководителем.
В одном случае это может быть рост объема продаж, в другом — осуществление слияния с другой компанией, в третьем — принципиальное обновление предлагаемого продуктового или сервисного ряда и т.п. Эффективное решение каждой из названных задач зависит от вполне определенных факторов. Например, увеличение объема продаж оказывается невозможным без нахождения новых подходов к пакетированию услуг, перестройки системы менеджмента продаж, обучения продавцов эффективным стратегиям ведения продажи. Все это потребует от руководителя наличия такой компетенции, как инновационность. Причем не только на уровне порождения собственных творческих идей, но и в виде способности транслировать эту компетенцию своим подчиненным.
Следующий этап работы — проведение комплексного психологического оценивания (ассессмента) данного управленца, которое позволяет сопоставить его реальный бизнес-психологический портрет с императивами профиля успеха. Выделение наиболее значимых и одновременно наименее развитых бизнес-компетенций (например, способности к предвидению, гибкости, мотивации достижения, влияния на окружающих, мотивирования подчиненных и т.д.) является основой для формулирования целей бизнес-развития.
Преодолеть барьеры развития. Отдельная задача — добиться единства видения результатов ассессмента со стороны консультанта и самого менеджера, признания последним, во-первых, целесообразности, а во-вторых, реальной возможности самоизменения. Вот типичные психологические барьеры развиваемых управленцев, которые препятствуют началу совместной работы.
Некоторые менеджеры (стремясь любой ценой сохранить максимально позитивную профессиональную «Я-концепцию») упорно отрицают наличие выделенных в процессе ассессмента проблемных сторон своего рабочего стиля. В подобных случаях собственная неуспешность связывается с какими-либо внешними обстоятельствами: неблагоприятной конъюнктурой рынка, нерасторопностью подчиненных, ненадежностью партнеров и т.п. Попадаются среди менеджеров и такие, которые, признавая обоснованность вынесенных им критических оценок, выражают сомнение относительно возможности преодоления своих слабостей.
Каждый из рассмотренных вариантов требует от консультанта решения соответствующих задач. В первом случае речь идет об усилении у клиента мотивации к развитию, а во втором — о формировании у него уверенности в возможности желаемых самоизменений.
Разработать маршрут развития. Решение этих проблем позволяет совместно спланировать внутри рабочего процесса ряд специальных развивающих акций. Например, менеджерам, у которых недостаточно развита адаптивность (способность действовать в новых, меняющихся условиях, гибко менять подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации), может быть рекомендована временная ротация — командирование в региональный филиал или вновь создаваемую дочернюю структуру. Главная цель подобных перемещений — выход из привычной «зоны комфорта», способствующий активизации адаптивных возможностей.
Если управленец, будучи сильным стратегом, испытывает затруднения в процессе транслирования этой характеристики своим заместителям (которым явно не хватает способности к стратегическому планированию), ему предлагается организовать и провести несколько рабочих собраний с участием всех ключевых менеджеров компании. Во время собраний он должен вовлечь участников в обсуждение стратегии и демонстрировать ожидание их собственной активности. В ряде случаев бывает полезно построить коучинг с опорой на внешний опыт. Например, менеджеру, имеющему проблемы в процессе мотивирования подчиненных, полезно понаблюдать за мотивирующими тактиками, к которым прибегают при взаимодействии с подчиненными его более успешные в этом плане коллеги.
Отслеживать путь развития. Процесс реализации намеченных планов развития предполагает периодические контакты менеджера с консультантом. Во-первых, консультант вносит в процесс работы по саморазвитию момент контроля, побуждающего менеджера не останавливаться в реализации запланированных акций. Кроме того, подобные контакты позволяют обсудить те внутренние барьеры, которые мешают развитию. Например, менеджер, заявляющий на словах о своей готовности предоставлять подчиненным больше самостоятельности, всякий раз под благовидным предлогом предпочитает лично контролировать решение подавляющего большинства задач. Что стоит за подобным нарушением своих прежних обязательств — обостренное чувство личной ответственности? Неверие в способности заместителей? Или боязнь расстаться с частью властных полномочий?
Фиксировать результаты развития. Немаловажная функция встреч — фиксация достигнутого прогресса, особенно в тех случаях, когда сам развиваемый не осознает в полной мере происходящих в нем положительных перемен. А также обсуждение с развиваемым личных и общеорганизационных выгод его нового рабочего поведения. Главный результат коучинга — изменение стандартов управленческого поведения. Вот конкретный пример.
Руководитель крупной торговой компании, включающей сети оптовых и розничных продаж мебели и стройматериалов, поставил перед собой задачи форсированной диверсификации бизнеса и резкого увеличения объемов сбыта. Несмотря на высокий предпринимательский потенциал, его управленческий стиль включал проблемные моменты. В частности, он испытывал трудности в процессе выделения рабочих приоритетов: все задачи казались ему одинаково значимыми и неотложными. Например, опаздывая на важную встречу, он мог остановиться и затеять разбирательство по поводу без разрешения припаркованного автомобиля. В итоге — захлестнутость текучкой и хроническая перегруженность, поставившие под удар его амбициозные проекты… Пройдя ассессмент и согласившись с его выводами, клиент признал целесообразность усиления недостающих бизнес-компетенций. Уже спустя полгода совместной с консультантом работы данному предпринимателю удалось на порядок повысить уровень развития соответствующих бизнес-умений! В частности, у него значительно улучшились способность критического анализа своей работы и, соответственно, понимание того, решение каких задач он может без ущерба для интересов дела перепоручить своим помощникам. Удалось преодолеть его тревогу относительно возможной потери контроля за ходом дел в компании. Каковы результаты?
В компании произведена реорганизация, закрепившая перераспределение ряда обязанностей по оперативному руководству, что позволило значительно повысить общую продуктивность работы. Позитивно оценив результаты коучинга, клиент счел целесообразным продолжить совместную работу над дальнейшим развитием способности к делегированию. В настоящее время он сосредоточен на том, чтобы не только делегировать самому, но и транслировать эту компетенцию своим заместителям.
Соблюдать режим развития. В заключение хотелось бы остановиться на двух общих принципах коучинга. Они воплощаются в известных поговорках: «Лучше меньше, да лучше!» и «Поспешай медленно!». Что это означает применительно к обсуждаемым здесь проблемам? Во-первых, настоятельный совет одновременно выбирать для развития не более одной-двух компетенций. В противном случае менеджеру и консультанту не удается обеспечить должной концентрации совместных усилий и достичь желаемых результатов. Наступившее разочарование и досада на потерянное время и силы побуждают менеджеров к отказу от продолжения работы. Второй принцип состоит в том, чтобы не перескакивать в ходе работы по развитию необходимые промежуточные ступени. Достаточно часто после первых ощутимых успехов у менеджеров возникает житейски понятное искушение форсировать развитие. Однако это — опасное заблуждение: бессмысленно переходить к возведению крыши, не завершив строительство фундамента и стен.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/84
« Вернуться к списку статей
Инженерия менеджерского развития
Задача развития профессионально-делового потенциала топ-менеджмента актуальна для большинства организаций. Каковы пути ее практического решения?
Согласно статистическим данным наиболее распространенной формой обучения сегодняшних управленцев выступает получение дополнительного бизнес-образования, и в частности диплома МВА. Издержки подобного подхода к развитию очевидны: участие в таких обучающих программах отнимает у хронически перегруженных руководителей массу времени, при том что согласно результатам опросов выпускников Гарвардской школы бизнеса лишь 13-20 процентов изученного оказывается востребованным в их последующей практической деятельности. С этой точки зрения гораздо более экономичным и эффективным оказывается обучение «на рабочем месте», поскольку в самой работе заложен мощный развивающий потенциал. Как высвободить и максимально использовать этот потенциал?
Новый подход к бизнес-развитию. Последнее десятилетие все большую популярность завоевывает развивающая стратегия, получившая наименование коучинг (от англ. coach — наставлять). По сравнению с традиционным бизнес-образованием данный подход не только гораздо теснее связан с потребностями развития каждого конкретного руководителя, но и многократно экономичнее с точки зрения временных затрат. Как строится процесс коучинга?
Выделить потребности развития. Исходный вопрос — какие именно аспекты рабочего поведения руководителей подлежат развитию в том или ином конкретном случае. Развернутый ответ на данный вопрос вы можете получить в результате специализированной процедуры построения профиля успеха. Смысл построения профиля — выделение набора управленческих навыков и умений (так называемых бизнес-компетенций), необходимых для реализации задач, стоящих перед данным руководителем.
В одном случае это может быть рост объема продаж, в другом — осуществление слияния с другой компанией, в третьем — принципиальное обновление предлагаемого продуктового или сервисного ряда и т.п. Эффективное решение каждой из названных задач зависит от вполне определенных факторов. Например, увеличение объема продаж оказывается невозможным без нахождения новых подходов к пакетированию услуг, перестройки системы менеджмента продаж, обучения продавцов эффективным стратегиям ведения продажи. Все это потребует от руководителя наличия такой компетенции, как инновационность. Причем не только на уровне порождения собственных творческих идей, но и в виде способности транслировать эту компетенцию своим подчиненным.
Следующий этап работы — проведение комплексного психологического оценивания (ассессмента) данного управленца, которое позволяет сопоставить его реальный бизнес-психологический портрет с императивами профиля успеха. Выделение наиболее значимых и одновременно наименее развитых бизнес-компетенций (например, способности к предвидению, гибкости, мотивации достижения, влияния на окружающих, мотивирования подчиненных и т.д.) является основой для формулирования целей бизнес-развития.
Преодолеть барьеры развития. Отдельная задача — добиться единства видения результатов ассессмента со стороны консультанта и самого менеджера, признания последним, во-первых, целесообразности, а во-вторых, реальной возможности самоизменения. Вот типичные психологические барьеры развиваемых управленцев, которые препятствуют началу совместной работы.
Некоторые менеджеры (стремясь любой ценой сохранить максимально позитивную профессиональную «Я-концепцию») упорно отрицают наличие выделенных в процессе ассессмента проблемных сторон своего рабочего стиля. В подобных случаях собственная неуспешность связывается с какими-либо внешними обстоятельствами: неблагоприятной конъюнктурой рынка, нерасторопностью подчиненных, ненадежностью партнеров и т.п. Попадаются среди менеджеров и такие, которые, признавая обоснованность вынесенных им критических оценок, выражают сомнение относительно возможности преодоления своих слабостей.
Каждый из рассмотренных вариантов требует от консультанта решения соответствующих задач. В первом случае речь идет об усилении у клиента мотивации к развитию, а во втором — о формировании у него уверенности в возможности желаемых самоизменений.
Разработать маршрут развития. Решение этих проблем позволяет совместно спланировать внутри рабочего процесса ряд специальных развивающих акций. Например, менеджерам, у которых недостаточно развита адаптивность (способность действовать в новых, меняющихся условиях, гибко менять подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации), может быть рекомендована временная ротация — командирование в региональный филиал или вновь создаваемую дочернюю структуру. Главная цель подобных перемещений — выход из привычной «зоны комфорта», способствующий активизации адаптивных возможностей.
Если управленец, будучи сильным стратегом, испытывает затруднения в процессе транслирования этой характеристики своим заместителям (которым явно не хватает способности к стратегическому планированию), ему предлагается организовать и провести несколько рабочих собраний с участием всех ключевых менеджеров компании. Во время собраний он должен вовлечь участников в обсуждение стратегии и демонстрировать ожидание их собственной активности. В ряде случаев бывает полезно построить коучинг с опорой на внешний опыт. Например, менеджеру, имеющему проблемы в процессе мотивирования подчиненных, полезно понаблюдать за мотивирующими тактиками, к которым прибегают при взаимодействии с подчиненными его более успешные в этом плане коллеги.
Отслеживать путь развития. Процесс реализации намеченных планов развития предполагает периодические контакты менеджера с консультантом. Во-первых, консультант вносит в процесс работы по саморазвитию момент контроля, побуждающего менеджера не останавливаться в реализации запланированных акций. Кроме того, подобные контакты позволяют обсудить те внутренние барьеры, которые мешают развитию. Например, менеджер, заявляющий на словах о своей готовности предоставлять подчиненным больше самостоятельности, всякий раз под благовидным предлогом предпочитает лично контролировать решение подавляющего большинства задач. Что стоит за подобным нарушением своих прежних обязательств — обостренное чувство личной ответственности? Неверие в способности заместителей? Или боязнь расстаться с частью властных полномочий?
Фиксировать результаты развития. Немаловажная функция встреч — фиксация достигнутого прогресса, особенно в тех случаях, когда сам развиваемый не осознает в полной мере происходящих в нем положительных перемен. А также обсуждение с развиваемым личных и общеорганизационных выгод его нового рабочего поведения. Главный результат коучинга — изменение стандартов управленческого поведения. Вот конкретный пример.
Руководитель крупной торговой компании, включающей сети оптовых и розничных продаж мебели и стройматериалов, поставил перед собой задачи форсированной диверсификации бизнеса и резкого увеличения объемов сбыта. Несмотря на высокий предпринимательский потенциал, его управленческий стиль включал проблемные моменты. В частности, он испытывал трудности в процессе выделения рабочих приоритетов: все задачи казались ему одинаково значимыми и неотложными. Например, опаздывая на важную встречу, он мог остановиться и затеять разбирательство по поводу без разрешения припаркованного автомобиля. В итоге — захлестнутость текучкой и хроническая перегруженность, поставившие под удар его амбициозные проекты… Пройдя ассессмент и согласившись с его выводами, клиент признал целесообразность усиления недостающих бизнес-компетенций. Уже спустя полгода совместной с консультантом работы данному предпринимателю удалось на порядок повысить уровень развития соответствующих бизнес-умений! В частности, у него значительно улучшились способность критического анализа своей работы и, соответственно, понимание того, решение каких задач он может без ущерба для интересов дела перепоручить своим помощникам. Удалось преодолеть его тревогу относительно возможной потери контроля за ходом дел в компании. Каковы результаты?
В компании произведена реорганизация, закрепившая перераспределение ряда обязанностей по оперативному руководству, что позволило значительно повысить общую продуктивность работы. Позитивно оценив результаты коучинга, клиент счел целесообразным продолжить совместную работу над дальнейшим развитием способности к делегированию. В настоящее время он сосредоточен на том, чтобы не только делегировать самому, но и транслировать эту компетенцию своим заместителям.
Соблюдать режим развития. В заключение хотелось бы остановиться на двух общих принципах коучинга. Они воплощаются в известных поговорках: «Лучше меньше, да лучше!» и «Поспешай медленно!». Что это означает применительно к обсуждаемым здесь проблемам? Во-первых, настоятельный совет одновременно выбирать для развития не более одной-двух компетенций. В противном случае менеджеру и консультанту не удается обеспечить должной концентрации совместных усилий и достичь желаемых результатов. Наступившее разочарование и досада на потерянное время и силы побуждают менеджеров к отказу от продолжения работы. Второй принцип состоит в том, чтобы не перескакивать в ходе работы по развитию необходимые промежуточные ступени. Достаточно часто после первых ощутимых успехов у менеджеров возникает житейски понятное искушение форсировать развитие. Однако это — опасное заблуждение: бессмысленно переходить к возведению крыши, не завершив строительство фундамента и стен.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/84
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
|
|
|
|
|
|
|