« Вернуться к списку статей
Есть некоторые категории персонала, которые традиционно являются популярными «объектами» обучения. Самая традиционно обучаемая категория — это сейлзы («продажники»). Затем идут руководители, причем, не самого высокого уровня (большинство программ развития, по моему ощущению, нацелены на верхний слой среднего менеджмента или на нижний слой верхнего).
Топ-менеджеров учат далеко не все и не всегда. Во-первых, потому что они и «сами ученые». Во-вторых, у топ-менеджеров объективно не так много времени на обучение. Наконец, не так просто найти на рынке развивающий курс, достойный топ-менеджера.
Если рассуждать о том, как эта ситуация будет меняться, то мне кажется, что все большее внимание будет уделяться развитию среднего менеджмента (всего целиком, а не только верхней его части). Линейные менеджеры — это главный костяк, фундамент больших компаний, поэтому с высокой долей вероятности их будут обучать все больше и все интенсивнее.
Если оценивать существующую ситуацию на рынке тренинговых услуг, то мне кажется, что ключевым инструментом развития для большинства российских компаний по-прежнему остается тренинг. В передовых, главным образом — западных, компаниях тренинг, безусловно, очень сильно сдает свои позиции. Но в общем объеме обучающих программ, которые реализуются сегодня в России, тренингов по-прежнему очень много.
Выбор того или иного формата обучения очень сильно зависит от стадии развития компании. Россия большая, регионов много, и в них по-прежнему все еще очень много компаний, где люди никогда ничему не учились, для них даже базовый тренинг будет неким открытием.
В компаниях, где у сотрудников уже есть какие-то базовые навыки, есть понимание того, что такое западный менеджмент или правильные техники продажи, встает вопрос построения системы развития людей. В этой ситуации все нетренинговые форматы развития (бизнес-симуляции, обучающие конференции, мастерские и др.), оказываются намного более эффективными. Количество таких компаний в России, несомненно, будет расти, значит, будет расти и популярность разнообразных более сложных форм и методов развития персонала. Но пока они не вытеснили тренинги и едва ли когда-нибудь полностью вытеснят.
«Законодателями мод» на рынке развития и обучения персонала, как и везде, являются западные компании. Например, на западе сегодня есть тренд делать сложные тренинги, тесно переплетные с оценкой персонала (с элементами оценки по методу 360 градусов, тестами и т.п.). Этот подход активно используется на западе, постепенно начинает внедряться в российских отделениях западных компаний, и, в конце концов, входит моду на рынке. На формирование моды нередко влияют и консультанты, которые, как пчелы, переносят те или иные новые веяния от клиента к клиенту.
Роль тренинг-менеджера, безусловно, меняется. От роли человека, который собирает заявки на обучение, обобщает их и заказывает у внешних провайдеров тренинг «по заявкам трудящихся», современные тренинг-менеджеры переходят к роли специалиста, который продумывает и организует обучение, основанное на модели компетенций и результатах аттестаций, руководит долгосрочными комплексными программами развития.
При этом бизнес-руководитель выступает по-прежнему в роли заказчика, но заказывает не конкретную услугу (тренинг), а дает глобальный запрос: «Мне нужно снизить дебиторскую задолженность» или: «Мне нужно выходить в новый сегмент рынка», «Мне нужно продавать новые продукты». Роль HR-а или тренинг-менеджера в этом процессе — продумать систему, которая через развитие компетенций людей могла бы помогать решать эти-бизнес задачи. Т.е. планировать и организовывать не разовые акции, а некоторую последовательность мероприятий, которые отслеживаются с точки зрения их эффективности. В этой ситуации внешний провайдер может быть привлечен как эксперт и методолог для того, чтобы построить отдельные элементы или всю систему. Подавляющее большинство провайдеров проводит только отдельные развивающие мероприятия, но есть отдельные консалтинговые компании (и наша в том числе), которые способны взять на себя поддержку всего процесса обучения в организации — от разработки до внедрения.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/243
« Вернуться к списку статей
Генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг»
- Кого учить?
Есть некоторые категории персонала, которые традиционно являются популярными «объектами» обучения. Самая традиционно обучаемая категория — это сейлзы («продажники»). Затем идут руководители, причем, не самого высокого уровня (большинство программ развития, по моему ощущению, нацелены на верхний слой среднего менеджмента или на нижний слой верхнего).
Топ-менеджеров учат далеко не все и не всегда. Во-первых, потому что они и «сами ученые». Во-вторых, у топ-менеджеров объективно не так много времени на обучение. Наконец, не так просто найти на рынке развивающий курс, достойный топ-менеджера.
Если рассуждать о том, как эта ситуация будет меняться, то мне кажется, что все большее внимание будет уделяться развитию среднего менеджмента (всего целиком, а не только верхней его части). Линейные менеджеры — это главный костяк, фундамент больших компаний, поэтому с высокой долей вероятности их будут обучать все больше и все интенсивнее.
- Чему и как учить?
Если оценивать существующую ситуацию на рынке тренинговых услуг, то мне кажется, что ключевым инструментом развития для большинства российских компаний по-прежнему остается тренинг. В передовых, главным образом — западных, компаниях тренинг, безусловно, очень сильно сдает свои позиции. Но в общем объеме обучающих программ, которые реализуются сегодня в России, тренингов по-прежнему очень много.
Выбор того или иного формата обучения очень сильно зависит от стадии развития компании. Россия большая, регионов много, и в них по-прежнему все еще очень много компаний, где люди никогда ничему не учились, для них даже базовый тренинг будет неким открытием.
В компаниях, где у сотрудников уже есть какие-то базовые навыки, есть понимание того, что такое западный менеджмент или правильные техники продажи, встает вопрос построения системы развития людей. В этой ситуации все нетренинговые форматы развития (бизнес-симуляции, обучающие конференции, мастерские и др.), оказываются намного более эффективными. Количество таких компаний в России, несомненно, будет расти, значит, будет расти и популярность разнообразных более сложных форм и методов развития персонала. Но пока они не вытеснили тренинги и едва ли когда-нибудь полностью вытеснят.
«Законодателями мод» на рынке развития и обучения персонала, как и везде, являются западные компании. Например, на западе сегодня есть тренд делать сложные тренинги, тесно переплетные с оценкой персонала (с элементами оценки по методу 360 градусов, тестами и т.п.). Этот подход активно используется на западе, постепенно начинает внедряться в российских отделениях западных компаний, и, в конце концов, входит моду на рынке. На формирование моды нередко влияют и консультанты, которые, как пчелы, переносят те или иные новые веяния от клиента к клиенту.
- Кто должен учить?
Роль тренинг-менеджера, безусловно, меняется. От роли человека, который собирает заявки на обучение, обобщает их и заказывает у внешних провайдеров тренинг «по заявкам трудящихся», современные тренинг-менеджеры переходят к роли специалиста, который продумывает и организует обучение, основанное на модели компетенций и результатах аттестаций, руководит долгосрочными комплексными программами развития.
При этом бизнес-руководитель выступает по-прежнему в роли заказчика, но заказывает не конкретную услугу (тренинг), а дает глобальный запрос: «Мне нужно снизить дебиторскую задолженность» или: «Мне нужно выходить в новый сегмент рынка», «Мне нужно продавать новые продукты». Роль HR-а или тренинг-менеджера в этом процессе — продумать систему, которая через развитие компетенций людей могла бы помогать решать эти-бизнес задачи. Т.е. планировать и организовывать не разовые акции, а некоторую последовательность мероприятий, которые отслеживаются с точки зрения их эффективности. В этой ситуации внешний провайдер может быть привлечен как эксперт и методолог для того, чтобы построить отдельные элементы или всю систему. Подавляющее большинство провайдеров проводит только отдельные развивающие мероприятия, но есть отдельные консалтинговые компании (и наша в том числе), которые способны взять на себя поддержку всего процесса обучения в организации — от разработки до внедрения.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/243
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
|
|
|
|
|
|
|