« Вернуться к списку статей
HR-менеджера можно встретить сегодня почти в каждой компании, за исключением, пожалуй, самых маленьких, с персоналом 20-30 человек. И зарплаты у HR растут завидными темпами, и хедхантеры на них охотятся — по всему видно, что люди эти востребованы. Однако другие менеджеры и тем более рядовые сотрудники часто отзываются о менеджерах по персоналу без всякого уважения. Напротив, распространено мнение, что HR-менеджеры — ленивые, заносчивые и бесполезные люди.
Лишние люди
Продавец продает, бухгалтер считает, маркетолог проводит анализ рынка, начальство руководит. Все заняты делом, и польза от каждого несомненна. А вот чем занят HR, директор по персоналу? Многие рядовые сотрудники и менеджеры, и даже многие директора, и владельцы компаний готовы признать, что не видят большого смысла в этих людях.
Работать с людьми должны их менеджеры, считает Антон Калабин, генеральный директор компании «Камео». «Решение о найме того или иного человека должен принимать его непосредственный руководитель, потому что половина (если не большая часть) будущего успеха зависит от того, насколько люди смогут сработаться. Заниматься оцениванием сотрудников и определением зарплаты тоже должны непосредственные руководители. Только они могут это сделать адекватно, а не какой-то сторонний человек, сколь бы умным, толковым, вооруженным тысячей таблиц он ни был. Кроме того, кто платит — тот начальник. Если размер зарплаты будет зависеть от HR, то в процессе работы люди будут ориентироваться на то, что понравится HR, а не на то, что понравится их непосредственному руководителю», — считает он.
Кроме логики, в таких рассуждениях много эмоций: специалисты по персоналу оказываются причастными ко всем изменениям в жизни сотрудника: будь то повышение или понижение по карьерной лестнице, премия или прием на работу. Вот что рассказывает менеджер по маркетингу страховой компании: «Однажды я нанимался на работу в одну крупную международную компанию. Прошел несколько собеседований, кучу тестов. И HR сказал, что у менеджера должны быть такие-то качества, вот такого-то качества вам не хватает. Я расстроился конечно. А вот начальник подразделения, в котором мне предстояло работать, был готов меня взять, а слова HR-менеджера прокомментировал так: «Это все ерунда, нам просто должность для тебя не утвердили. Спрашивается, почему было прямо мне не сказать, зачем расстраивать?»
Кто виноват
Негативное отношение к себе и своей профессии менеджеры по персоналу часто вызывают отсутствием профессионализма. Елена Рудавина, директор по персоналу издательства «Просвещение», считает, что опытных и хорошо подготовленных HR-менеджеров сейчас не так много. «Я не знаю, откуда взялась эта армия заносчивых, категоричных и непрофессиональных людей, испытывающих великий кайф от своей маленькой власти. Откуда в них эта страсть вершить людские судьбы?! Эдакие маленькие короли, снисходительно посматривающие на персонал, считающие, что они вправе оценивать других. Конечно, есть ребята очень даже профессиональные, но в целом «массовка» пугает своим воинствующим дилетантизмом — говорит она.
Впрочем, ошибки в работе HR-менеджера случаются не только по его вине. Как замечает Марианна Сливницкая, исполнительный директор компании Begin Group, «проблемы, как правило, начинаются тогда, когда HR-менеджер участвует в процессах, которые имеют непосредственное отношение к руководителям различных уровней, например в подборе персонала. И если их взаимодействие не будет построено на сотрудничестве, оно точно так же, как и весь процесс подбора, будет абсолютно неэффективным. В этом случае проблемы часто объясняются некомпетентностью HR-менеджера. Однако это может быть также вопросом взаимодействия (то есть виноваты оба участника) либо проблемой неотлаженности бизнес-процессов (то есть виноваты топ-менеджеры компании)».
Что делать
Однако возможности для нормальной работы HR есть. Главное — разобраться в том, что и как ему следует делать. С точки зрения генерального директора компании «ЭКОПСИ консалтинг» Марка Розина, сегодня HR-директора выполняют множество функций, зачастую прямо не связанных с их направлением работы. Однако можно выделить две самые главные их роли. «Условно мы определили их следующим образом — „архитектор корпоративного развития“ и „полководец в войне за таланты“.
Задача HR-„архитектора“ — это системные и сложные стратегические проекты корпоративного уровня: разработка КПЭ, внедрение системы грейдов и т. п. Как полководец в ходе войны за таланты, HR-директор разрабатывает контракты с топменеджерами, ведет переговоры относительно увольнения и найма первых лиц, создает резерв для оперативной замены людей на ключевых позициях. Безусловно, это два разных вызова, две разные задачи, которые приходится решать директорам по персоналу, и они предъявляют совершенно разные требования к самим HRменеджерам.
Для роли „архитектора корпоративного развития“ главное качество — это не просто стратегическое мышление, а системное стратегическое мышление. Не меньше требований современный бизнес предъявляет и к HR в роли „полководца в войне за таланты“. Эти люди в первую очередь — психологи. Отсюда вытекает и требование личностной зрелости, мудрости, без которой просто невозможно играть эту роль в современных крупных корпорациях»,- рассказывает Марк Розин.
Отношения с первыми лицами компании особенно важны тем, что именно они «заказывают музыку». Как замечает Елена Рудавина, «конфликты начинаются тогда, когда HR начинает оценивать и поучать топов, доказывая свою правоту. У меня другое отношение: мой шеф, будь он собственником компании или наемным управляющим, берет меня на работу как единомышленника, а не как внутреннего врага. Моя задача — грамотно проводить его политику, а не формировать пятую колонну. И если я не согласна с принципами его управления или с его кадровой политикой, то у меня есть два выхода: попытаться аргументированно донести свое мнение или уйти из компании, если принципы, которые я должна реализовывать, категорически не стыкуются с моими принципами и моим мнением».
Марина Козырицкая, HR-директор компании КРОК, подчеркивает необходимость поиска общего языка со всеми коллегами. Она говорит, что «с каждым человеком стоит общаться на его языке и в тех категориях, которыми ему свойственно мыслить. Так, на уровне топ-менеджмента стоит говорить о возможностях для развития компании, на уровне руководителя отдела — обсуждать способы решения задач отдела, на уровне специалиста — думать о реализации его личных планов».
И, наконец, нельзя забывать о простых сотрудниках, продолжает Елена Рудавина: «HRменеджер — позиция весьма специфическая в любой компании. Даже находясь на статусной высоте, он не имеет права отрываться от народа. Нужно, если требуется, разъяснять свои действия. Уметь настаивать, а не воевать, сотрудничать, а не диктовать. Служба персонала — это не служба в прямом понимании. Потому что персоналом управляют непосредственные руководители. А служба персонала — это консультационно-методический центр, выстраивающий систему управления персоналом в компании в соответствии со стратегией компании, осуществляющий методическую поддержку непосредственных руководителей в этой системе и контролирующий эффективную работу системы управления персоналом».
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/74
« Вернуться к списку статей
Борьба с вредителями
HR-менеджера можно встретить сегодня почти в каждой компании, за исключением, пожалуй, самых маленьких, с персоналом 20-30 человек. И зарплаты у HR растут завидными темпами, и хедхантеры на них охотятся — по всему видно, что люди эти востребованы. Однако другие менеджеры и тем более рядовые сотрудники часто отзываются о менеджерах по персоналу без всякого уважения. Напротив, распространено мнение, что HR-менеджеры — ленивые, заносчивые и бесполезные люди.
Лишние люди
Продавец продает, бухгалтер считает, маркетолог проводит анализ рынка, начальство руководит. Все заняты делом, и польза от каждого несомненна. А вот чем занят HR, директор по персоналу? Многие рядовые сотрудники и менеджеры, и даже многие директора, и владельцы компаний готовы признать, что не видят большого смысла в этих людях.
Работать с людьми должны их менеджеры, считает Антон Калабин, генеральный директор компании «Камео». «Решение о найме того или иного человека должен принимать его непосредственный руководитель, потому что половина (если не большая часть) будущего успеха зависит от того, насколько люди смогут сработаться. Заниматься оцениванием сотрудников и определением зарплаты тоже должны непосредственные руководители. Только они могут это сделать адекватно, а не какой-то сторонний человек, сколь бы умным, толковым, вооруженным тысячей таблиц он ни был. Кроме того, кто платит — тот начальник. Если размер зарплаты будет зависеть от HR, то в процессе работы люди будут ориентироваться на то, что понравится HR, а не на то, что понравится их непосредственному руководителю», — считает он.
Кроме логики, в таких рассуждениях много эмоций: специалисты по персоналу оказываются причастными ко всем изменениям в жизни сотрудника: будь то повышение или понижение по карьерной лестнице, премия или прием на работу. Вот что рассказывает менеджер по маркетингу страховой компании: «Однажды я нанимался на работу в одну крупную международную компанию. Прошел несколько собеседований, кучу тестов. И HR сказал, что у менеджера должны быть такие-то качества, вот такого-то качества вам не хватает. Я расстроился конечно. А вот начальник подразделения, в котором мне предстояло работать, был готов меня взять, а слова HR-менеджера прокомментировал так: «Это все ерунда, нам просто должность для тебя не утвердили. Спрашивается, почему было прямо мне не сказать, зачем расстраивать?»
Кто виноват
Негативное отношение к себе и своей профессии менеджеры по персоналу часто вызывают отсутствием профессионализма. Елена Рудавина, директор по персоналу издательства «Просвещение», считает, что опытных и хорошо подготовленных HR-менеджеров сейчас не так много. «Я не знаю, откуда взялась эта армия заносчивых, категоричных и непрофессиональных людей, испытывающих великий кайф от своей маленькой власти. Откуда в них эта страсть вершить людские судьбы?! Эдакие маленькие короли, снисходительно посматривающие на персонал, считающие, что они вправе оценивать других. Конечно, есть ребята очень даже профессиональные, но в целом «массовка» пугает своим воинствующим дилетантизмом — говорит она.
Впрочем, ошибки в работе HR-менеджера случаются не только по его вине. Как замечает Марианна Сливницкая, исполнительный директор компании Begin Group, «проблемы, как правило, начинаются тогда, когда HR-менеджер участвует в процессах, которые имеют непосредственное отношение к руководителям различных уровней, например в подборе персонала. И если их взаимодействие не будет построено на сотрудничестве, оно точно так же, как и весь процесс подбора, будет абсолютно неэффективным. В этом случае проблемы часто объясняются некомпетентностью HR-менеджера. Однако это может быть также вопросом взаимодействия (то есть виноваты оба участника) либо проблемой неотлаженности бизнес-процессов (то есть виноваты топ-менеджеры компании)».
Что делать
Однако возможности для нормальной работы HR есть. Главное — разобраться в том, что и как ему следует делать. С точки зрения генерального директора компании «ЭКОПСИ консалтинг» Марка Розина, сегодня HR-директора выполняют множество функций, зачастую прямо не связанных с их направлением работы. Однако можно выделить две самые главные их роли. «Условно мы определили их следующим образом — „архитектор корпоративного развития“ и „полководец в войне за таланты“.
Задача HR-„архитектора“ — это системные и сложные стратегические проекты корпоративного уровня: разработка КПЭ, внедрение системы грейдов и т. п. Как полководец в ходе войны за таланты, HR-директор разрабатывает контракты с топменеджерами, ведет переговоры относительно увольнения и найма первых лиц, создает резерв для оперативной замены людей на ключевых позициях. Безусловно, это два разных вызова, две разные задачи, которые приходится решать директорам по персоналу, и они предъявляют совершенно разные требования к самим HRменеджерам.
Для роли „архитектора корпоративного развития“ главное качество — это не просто стратегическое мышление, а системное стратегическое мышление. Не меньше требований современный бизнес предъявляет и к HR в роли „полководца в войне за таланты“. Эти люди в первую очередь — психологи. Отсюда вытекает и требование личностной зрелости, мудрости, без которой просто невозможно играть эту роль в современных крупных корпорациях»,- рассказывает Марк Розин.
Отношения с первыми лицами компании особенно важны тем, что именно они «заказывают музыку». Как замечает Елена Рудавина, «конфликты начинаются тогда, когда HR начинает оценивать и поучать топов, доказывая свою правоту. У меня другое отношение: мой шеф, будь он собственником компании или наемным управляющим, берет меня на работу как единомышленника, а не как внутреннего врага. Моя задача — грамотно проводить его политику, а не формировать пятую колонну. И если я не согласна с принципами его управления или с его кадровой политикой, то у меня есть два выхода: попытаться аргументированно донести свое мнение или уйти из компании, если принципы, которые я должна реализовывать, категорически не стыкуются с моими принципами и моим мнением».
Марина Козырицкая, HR-директор компании КРОК, подчеркивает необходимость поиска общего языка со всеми коллегами. Она говорит, что «с каждым человеком стоит общаться на его языке и в тех категориях, которыми ему свойственно мыслить. Так, на уровне топ-менеджмента стоит говорить о возможностях для развития компании, на уровне руководителя отдела — обсуждать способы решения задач отдела, на уровне специалиста — думать о реализации его личных планов».
И, наконец, нельзя забывать о простых сотрудниках, продолжает Елена Рудавина: «HRменеджер — позиция весьма специфическая в любой компании. Даже находясь на статусной высоте, он не имеет права отрываться от народа. Нужно, если требуется, разъяснять свои действия. Уметь настаивать, а не воевать, сотрудничать, а не диктовать. Служба персонала — это не служба в прямом понимании. Потому что персоналом управляют непосредственные руководители. А служба персонала — это консультационно-методический центр, выстраивающий систему управления персоналом в компании в соответствии со стратегией компании, осуществляющий методическую поддержку непосредственных руководителей в этой системе и контролирующий эффективную работу системы управления персоналом».
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/74
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
|
|
|
|
|
|
|